• Benjamin Sacchet

Thermador Groupe : rencontre avec Guillaume Robin, Président Directeur Général

Thermador commercialise et distribue du matériel de gestion des fluides, principalement des systèmes de chauffage et des pompes domestiques, pour les secteurs du BTP et des activités industrielles. Le groupe réalise un chiffre d’affaires de 396M EUR en 2020 et est présent dans 51 pays. Fondé en 1968, il est aujourd’hui coté à la Bourse de Paris.



C’est empreint d’une gratitude - distillée tout au long de l’interview - envers les salariés du groupe que Guillaume Robin, Président de Thermador, a eu la gentillesse de répondre à nos questions. Ce langage dénote et fait partie des grandes forces de ce groupe spécialisé.


Ne pas oublier les hommes. Guillaume Robin

Une des spécificités de Thermador Groupe serait son actionnariat salarié élevé. Quel est ainsi le pourcentage exact de salariés actionnaires de l’entreprise ?


90% de nos salariés sont détenteurs d’une part de FCPE ou bien d’actions. Le FCPE détient 3.5% du capital et 1.2% des actions sont détenues en direct. En outre, les salariés retraités du groupe détiennent 4.3% du capital, et les dirigeants historiques retraités détiennent 11.6% du capital.


Quel est le taux de rotation de vos salariés ?


L’ancienneté moyenne est de 9.76 années. Nous étions au-dessus de 10 ans mais ce chiffre a baissé depuis 2015 du fait de nouvelles acquisitions, à l’exception de celle de la société Rousseau.


Comment se déroule l’intégration des différentes acquisitions ces dernières années ?


Nous avons réalisé 10 acquisitions ces dernières années. Une intégration nécessite toujours un peu plus de temps lorsque l’entreprise rachetée a son propre système d’information, sa propre culture, n’est pas située à proximité géographiquement, a sa propre logistique, ses ressources humaines, sa culture d’entreprise etc.


Il a ainsi fallu mettre en place une harmonisation globale. Sodeco a changé de système d’information, FG Inox a reçu une nouvelle plateforme logistique et Rousseau va voir son système d’information fusionner avec celui de Dipra.


Un autre phénomène est à prendre en compte : les dirigeants ne restent pas nécessairement en place. Certains départs étaient prévus (Distrilabo) mais d’autres ne l’étaient pas (Sodeco et Rousseau). Cela implique une refonte du management qui peut parfois être chronophage.



Comment faites-vous pour gérer les différentes filiales qui ont chacune un DG et un directeur commercial ?


Pour que les filiales fonctionnent en harmonie avec le groupe, le plus important est d’avoir de très bonnes équipes, il faut mettre les bonnes personnes à la direction des filiales. Nous nous assurons donc qu’elles soient bien formées, autonomes, qu’elles aient une bonne stratégie et qu’elles veillent à ce que les filiales ne se cannibalisent pas. Il faut ensuite les bons bâtiments, le bon système d’information et des liquidités.


Le ROCE a diminué sur les dix dernières années, comment l’expliquez-vous ?


Les acquisitions ont dégradé le ROCE et les marges du fait de nécessaires choix stratégiques. Mecafer nous a permis d’avoir accès à une gamme de produits qui nous était inconnue. Nous avons ensuite réalisé une acquisition défensive avec Domac, qui faisait concurrence à Mecafer. Rousseau nous a apporté des synergies du fait de son activité complémentaire et nous permet aujourd’hui de répondre plus efficacement aux exigences de nos clients. Valfit a complété notre gamme. Enfin, Sodeco a participé à notre expansion internationale en ouvrant le marché belge et nous permet en outre d’être en contact direct avec les industriels.


Par ailleurs, depuis 2015, les sociétés acquises avaient un ROCE plus faible que le groupe.


Notre objectif cible est un ROCE de 20%.

Le ROCE reste un multiple sur lequel nous portons une grande vigilance. Un de nos actionnaires allemands (fonds détenant 9.6% du capital) a d’ailleurs un regard très strict sur le ROCE et surveille particulièrement cet indicateur. Nous avons été très vigilants sur la rotation des stocks. Nous travaillons également sur l’amélioration de sa qualité à l’aide d’un algorithme qui va nous aider à optimiser l’achat. Notre objectif cible est un ROCE de 20%.


La gestion des stocks est une des forces de Thermador. Pouvez-vous expliquer ce point ?


Guy Vincent, un de nos fondateurs, a toujours indiqué que l’on ne devait jamais avoir de rupture de stocks. Nos outils informatiques améliorent la rotation tout en assurant une absence de rupture. Nos clients restent satisfaits et notre ROCE est soutenu.

Quel est l’impact de la hausse des matières premières ?


Nous avons implémenté une première hausse de prix en début d’année et qui va être suivie par une seconde très prochainement. Les matières premières qui nous concernent le plus sont l’acier, l’aluminium, le cuivre et le coût des conteneurs. Sur ce dernier point, il est à noter que 34% de nos produits viennent de Chine.


Concernant votre filiale Dipra, quel a été l’apport de l’acquisition de Rousseau ?


La grande surface de bricolage (GSB) représente entre 23 et 25% du chiffre d’affaires du groupe. L’objectif pour Dipra, avec cette acquisition, était d’avoir une taille plus critique tout en restant rentable, l’essentiel des ventes étant constitué de petits articles. La priorité est de ne pas avoir de rupture de stocks.


Thermador Groupe bénéficie de parts de marché importantes en France, l’international constitue-t-il le prochain relais de croissance ?


Thermador International a été créé en 2006. Elle a ensuite été renommée Syveco. Guy Vincent, le fondateur, a toujours indiqué que l’entreprise devait faire autant de chiffre d’affaires en France qu’à l’international. Sodeco, Rousseau, FG Inox ont des implantations hors de France et exportent. Toutefois, le chiffre d’affaires France a progressé plus rapidement qu’à l’international, qui représente aujourd’hui 18% du chiffre d’affaires total. Ce n’est pas assez.


Lionel Monroe, le nouveau Directeur Général délégué, a en charge le développement à l’international. Des acquisitions transfrontalières sont envisagées. Ce sont davantage les gammes de produits que les pays qui déterminent où nous vendons. La robinetterie industrielle est notre fer de lance. Nous vendons à travers l’Europe mais aussi en Afrique. Nous devons donc penser à des produits qui nous feront conquérir de nouveaux marchés.


Quel est l’apport majeur de votre réserve foncière ?


L’avantage est que nous sommes un propriétaire conciliant, avec un panel d’outils adapté aux métiers de nos filiales. Nous sommes réactifs et répondons rapidement et efficacement aux demandes de nos clients. La valeur nette comptable de notre réserve foncière s’établit à 46.2M EUR, mais elle est valorisée 56.6M EUR par le marché.


Comment vous positionnez-vous par rapport au risque de désintermédiation et de digitalisation ?


Notre priorité est nos clients. Nous développons donc également ces canaux afin de répondre à leurs attentes. Pour cela il y a le service après-vente et des spécialistes de la vente à distance. Nous sommes également présents sur Amazon à travers les intermédiaires clients qui y vendent nos produits.


Quelles sont les thématiques importantes selon vous ?


La rénovation énergétique est une thématique importante. Notre entité Thermador fournit des accessoires pour toutes les énergies renouvelables (panneaux solaires etc.). L’aide pour la rénovation énergétique en Europe et en France est là pour durer.


La valeur nette comptable de notre réserve foncière s’établit à 46.2M EUR, mais elle est valorisée 56.6M EUR par le marché.

Concernant la transition du marché post Covid, nous avons observé un transfert de pouvoir d’achat : le budget voyages a été alloué au cocooning qui a connu une forte augmentation. Néanmoins lorsque les économies rouvriront, cette thématique va diminuer. Le relais de croissance à ce moment sera notre développement à l’international.


Enfin, nous avons dépassé les 71% de votants lors de notre assemblée générale grâce à Votaccess notamment, ce qui démontre une gouvernance en réelle interaction avec ses actionnaires.


Le principal défi est surtout le défi humain.

Être capable de changer rapidement, avoir des organisations flexibles et s’assurer que nos femmes et nos hommes restent mobilisés surtout après la période incertaine qu’ils viennent de vivre. La résilience de nos équipes a beaucoup contribué aux performances de l’entreprise. Le défi qui nous est également donné sur un temps long est d’amener de l’intelligence artificielle dans nos logiciels.


Disclaimer : ceci n'est pas une recommandation à l'achat. Avant-Garde Investment n’a aucun contrat avec Thermador Groupe et cet article fut relu par le management avant publication. Droits de publication réservés à Avant-Garde Investment.


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